CREAN, NO PIENSEN: La nueva comunicación política

Existe un momento en que la comunicación política deja de invitar a pensar y empieza a pedir que sientas. Ese momento rara vez es evidente. Llega disfrazado de humor, nostalgia, personajes conocidos o música familiar. El mensaje puede ser el mismo de siempre; lo que cambia es el método.

En los primeros días de marzo, la administración Trump comunicó asuntos de Estado —como la guerra no declarada con Irán— mediante memes, video edits con música épica y referencias a películas de superhéroes desde cuentas oficiales. 

Casi al mismo tiempo, el gobierno chino publicó en X una animación en la que palomas y un águila terminaban enjauladas: una metáfora visual sobre la política de Trump hacia América Latina. Dos potencias, retóricas opuestas, mismo recurso. Ninguna explicó. Ninguna argumentó. Ambas apelaron directamente a la emoción.

Esto no ocurre exclusivamente en China o USA. Es tendencia global. Gobiernos de distintos países han abandonado el lenguaje formal —el comunicado, la conferencia de prensa, el dato— y adoptaron el de las redes. No porque sea más honesto, sino porque es más eficaz para sus propósitos. La comunicación gubernamental contemporánea, en muchos casos, ya no busca informar ni invitar a pensar. Busca provocar una reacción emocional inmediata.

Este fenómeno tiene un antecedente revelador. Entre 1942 y 1945, Hollywood funcionó como una extensión del aparato de persuasión estatal estadounidense. La Oficina de Información de Guerra trabajó con los estudios cinematográficos para asegurar que los mensajes, los personajes y las emociones correctas llegaran al público. El resultado fue un universo moral perfectamente binario. El cine de guerra no estaba diseñado para explicar el conflicto, sino para movilizar emocionalmente a la sociedad.

Lo interesante es que el mecanismo funcionaba sobre verdades simplificadas, estetizadas y convertidas en combustible emocional. El espectador no salía del cine con preguntas; salía convencido de saber quiénes eran los buenos y los malos.

El meme gubernamental funciona de manera similar, pero con una diferencia crucial: desaparece la distancia entre el Estado y el emisor del mensaje. Cuando es el propio gobierno quien publica el meme desde cuentas oficiales —desde Washington, Beijing o cualquier otra capital— el poder habla con la voz de la cultura popular. Esa mezcla de entretenimiento y autoridad política es nueva y brutalmente eficaz.

Lo que esto revela no es exclusivo de la política. Es el núcleo de la comunicación contemporánea. Cualquier emisor —gobierno, marca o individuo— que logre activar emociones antes de que el receptor procese el mensaje racionalmente obtiene una ventaja estructural. Los estrategas lo saben. Por eso el objetivo ya no es informar ni convencer. Es hacer sentir primero y racionalizar después, si acaso.

La pregunta para quienes trabajamos en comunicación no es si este mecanismo funciona —funciona—, sino qué responsabilidad asumimos al usarlo.

Provocar una emoción para vender por impulso un perfume o unos zapatos no es lo mismo que provocar adhesión a una ideología, justificar una guerra o alimentar el rechazo hacia un grupo de personas por su raza, ideología o religión.

La historia ya mostró hasta dónde puede llegar esa lógica. En la Alemania de los años treinta, la propaganda convirtió prejuicios en emoción colectiva y terminó transformando el odio en política de Estado para vergüenza de toda la humanidad.

Cuando un gobierno comunica solo para activar emociones, no está informando a sus ciudadanos, además de ofender su inteligencia está intentando algo mucho más simple y peligroso: que crean sin pensar.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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LOS RIESGOS DE CONVERTIR AL CEO EN INFLUENCER

El CEO de McDonald’s quiso ser influencer de su nueva hamburguesa y terminó siendo motivo de burla. El 3 de febrero, Chris Kempczinski publicó en Instagram un video presentando la “Big Arch”, una hamburguesa “premium”. El objetivo era conquistar al consumidor adulto y sofisticado. Lo que consiguió fue algo distinto: un festival de memes que su departamento de comunicaciones difícilmente anticipó.

El video tenía todos los ingredientes para el desastre, comenzando por el vestuario y la locación. Kempczinski mostró la hamburguesa en su oficina con frialdad, al describirla sin emoción la llamó “producto” e “ítem”, balbuceó frente a la cámara “no sé por dónde comenzar” y finalmente le dio un mordisco minúsculo. El resultado: cientos de miles de vistas y una avalancha de bromas sobre “el CEO que parece odiar su propio menú”.

La competencia olió sangre y lo aprovechó. El presidente de Burger King subió un video devorando una Whopper con un mordisco épico. Wendy’s y otras marcas aprovecharon la ocasión con parodias que ridiculizaban la escena. El mensaje implícito era devastador: si ni el propio CEO de McDonald´s parece convencido, ¿por qué pagar 12 dólares por esa hamburguesa?

En cualquier manual clásico de manejo de crisis, un CEO ridiculizado públicamente, rivales amplificando la burla y una narrativa que cuestionaba la eficacia del lanzamiento es motivo para encender todas las alarmas.

Pero la historia no escaló a crisis.

McDonald’s tomó una decisión poco habitual en el mundo corporativo: no respondió con excusas ni con defensas solemnes. En lugar de intentar explicar el video o justificar el tono del CEO, la marca decidió subirse a la conversación con humor. Reconoció implícitamente el meme y dejó que el ruido digital jugara a su favor.

La estrategia resultó eficaz. El video en Instagram acumuló más de 236.000 “likes” y fue compartido cientos de miles de veces. Las ventas iniciales superaron las expectativas. Lo que pudo convertirse en un problema reputacional terminó funcionando como combustible de visibilidad.

El episodio ilustra dos lecciones del marketing contemporáneo.

La primera: la era del influencer externo se está desgastando. Los consumidores desconfían de celebridades contratadas que fingen entusiasmo por productos que probablemente nunca consumen. En teoría, poner al CEO frente a cámara parecía una respuesta lógica: que hable quien dirige la empresa y conoce y disfruta sus productos

Pero esa estrategia tiene una condición: el CEO debe saber comunicar.

Las marcas que lo hacen bien son coherentes. Tesla con Elon Musk es el ejemplo clásico. Musk no actúa: es auténtico. Sus silencios incómodos, su arrogancia y hasta sus excentricidades forman parte del personaje. El público percibe a alguien real.

Kempczinski, en cambio, parecía un ejecutivo obligado a leer un libreto que no sentía propio. Y el radar del consumidor —entrenado para detectar falsedad en milisegundos— lo captó al instante.

La segunda lección es aún más interesante: en la economía del meme, intentar controlar la conversación suele ser el error más costoso. Defenderse demasiado pronto puede amplificar el problema. Reírse de uno mismo, en cambio, suele desactivar el conflicto.

McDonald’s entendió el momento incomodo y evitó inteligentemente convertirlo en una crisis corporativa.

Aun así, la moraleja sigue siendo clara. Exponer al CEO puede humanizar una marca, pero también puede desnudar sus debilidades si no ha sido preparado adecuadamente. No todos los ejecutivos están hechos para ser influencers.

En fast food —una categoría construida sobre el placer— el contraste es todavía más evidente.

Un buen vocero devora la hamburguesa con hambre. No la examina como si fuera una pieza de laboratorio.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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MINI CISNE NEGRO: ARANCELES Y REPUTACIÓN

 En entornos volátiles las empresas enfrentan shocks externos que pueden alterar operaciones, costos y percepciones. El reciente incremento de aranceles entre Ecuador y Colombia —de 30% a 50% en importaciones bilaterales, efectivo desde marzo de 2026— ilustra cómo un evento geopolítico, que pocos o ninguno mapeó, puede generar disrupciones críticas: alza inmediata de costos, traslado parcial o total al consumidor, desabastecimiento temporal de materias primas e interrupciones en producción, distribución y flujo de caja. Este “mini Cisne Negro”  pone en riesgo el negocio y la reputación ante clientes, proveedores, empleados e inversionistas.

Más allá del origen de la medida, lo relevante para las organizaciones es gestionar su comunicación en medio de la incertidumbre, ya que no se conoce hasta cuando estará vigente. Sin un plan estructurado, las respuestas reactivas a sus stakeholders —silencio, mensajes contradictorios o explicaciones imprecisas— pueden amplificar el daño: clientes que perciben oportunismo en los aumentos de precios, proveedores que dudan de la solvencia, empleados que temen por la estabilidad laboral y redes sociales que convierten inquietudes aisladas en crisis reputacional.

Contar con un Manual de Manejo de Crisis sólido transforma la vulnerabilidad en un activo reputacional. Con mensajes y acciones claramente definidos:

1. Identificación y monitoreo de riesgos externos. Incluir escenarios como cambios arancelarios, tensiones fronterizas o restricciones comerciales. Un mapeo previo permite anticipar dependencias críticas y preparar mensajes coherentes antes de que los stakeholders y el mercado exijan explicaciones.

2. Equipo de respuesta ágil. Designar un comité de crisis —líder ejecutivo, comunicaciones, finanzas, operaciones y legal— con roles definidos y protocolos de activación en 24 horas. La rapidez no solo reduce impactos operativos; protege la narrativa pública.

3. Lineamientos de comunicación estratégica. La comunicación interna es clave, debe alinear a todos los niveles: explicar el impacto sin alarmismo y detallar medidas para mitigar afectaciones. La externa debe ser transparente, empática y segmentada. 

El mensaje clave, en casos como este, debe de carecer de tintes políticos y evitar caer en la victimización.

• Clientes: mensajes claros que expliquen el contexto externo (sin juicios políticos), el motivo de eventuales ajustes y el compromiso con calidad y servicio. 

• Proveedores y distribuidores: actualizaciones oportunas que refuercen confianza y coordinación.

• Empleados: información honesta que preserve la moral y la productividad.

• Medios e inversionistas: comunicados breves, factuales y proactivos que posicionen a la empresa como responsable y enfocada en soluciones. Evitar el silencio, la improvisación o la victimización es clave: la transparencia consistente construye credibilidad.

4. Evaluación posterior. Registrar lecciones aprendidas —qué funcionó en la comunicación, qué pudo mejorarse— para actualizar el manual y fortalecer la preparación futura.

Las empresas con manuales sólidos no solo atraviesan estas disrupciones: sostienen la lealtad de sus públicos al demostrar control y empatía, preservan su reputación al evitar narrativas adversas y convierten desafíos en oportunidades para fortalecer su posicionamiento. En el contexto actual, las compañías que comuniquen con rapidez, claridad y coherencia saldrán fortalecidas; las que improvisen asumirán un costo adicional en confianza.

Ante riesgos impredecibles, un Manual de Manejo de Crisis es una inversión estratégica en reputación y sostenibilidad. Prepararse hoy evita improvisar mañana.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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