CÓMO CONVERTIR UN PROBLEMA EN UNA CRISIS

 

Es muy fácil para una empresa convertir un problema en una crisis mayúscula que afecte su reputación. Vamos a compartir con ustedes un breve, pero efectivo manual para hacerlo. 

Para lograr una buena crisis reputacional solo hay que hacer un par de cosas y dejar de hacer otras, pero es muy importante que el responsable de esas decisiones u omisiones sea consciente del daño que generará.

Deje que el problema se resuelva solo. Muchos sueñan que al despertar a la mañana siguiente la pesadilla habrá acabado. Los problemas de servicio, manufactura, procesos, etc, requieren atención eficaz para resolverlos. No hay magia, suerte o milagros en estos casos.

Ignore a sus clientes. Y también al resto de stakeholders, competidores, autoridades reguladoras, proveedores, público interno. Todo el mundo tiene problemas y están obligados a ser empáticos con su situación. Usted no tiene por qué informar de aspectos negativos de su marca, aunque sean obvios.

No tenemos la información completa para hacer un informe técnico. Todos los que tienen relación con su empresa deben tener paciencia para esperar que usted sepa exactamente qué está pasando, tenga un plan para solucionarlo y lo pueda comunicar.

Preocúpese exclusivamente de los riesgos legales y económicos. Por supuesto que hay que preocuparse de ellos y mucho, los clientes luego.

No se puede divulgar información confidencial. Así es, el problema es público y notorio, pero no se lo debe reconocer en público, eso afecta la imagen. El silencio protege.

Cometa un exabrupto. Todos a veces perdemos el control cuando estamos enfrascados en resolver un problema serio que requiere nuestra total concentración.

En estos días hemos visto con la facilidad y eficacia que fue usado este corto manual, un problema técnico que afectó el servicio de un banco escaló a niveles críticos de manera exponencial e innecesaria. No sabemos si todos o solo unos de estos puntos mencionados fueron puestos en práctica, pero hoy el asunto es más grande que cuando se inició. Los problemas de imagen que hoy vive esa institución van desde la burla hasta la investigación anunciada por los reguladores. Sumemos a esto las “fake news” que se generaron con la intención de hacer daño al banco, al sistema, a este diario y al país en general.

Una receta básica, y la hemos tratado antes en esta columna, para enfrentar una crisis incluye:

1. Comunicación proactiva. Adelántese a la noticia, informe usted, reconozca que hay un problema, cuente qué está haciendo para resolverlo, pida disculpas y ofrezca soluciones antes de que se las exijan. El silencio no ayuda.

2. Primero la gente. En este caso concreto los clientes y el personal que debe poner la cara. Sea empático, humano. Informe y explique, sin entrar en detalles innecesarios, qué ocurre y cómo lo va a resolver para que no vuelva a ocurrir.

3. No requiere dar detalles técnicos. Los informes técnicos usualmente solo los entienden otros técnicos y nunca son rápidos. Las personas comunes a veces solo quieren conocer tiempos estimados para que se solucione una situación y alternativas si las hay.

4. Preocúpese del riesgo de imagen. Es tan importante como el legal y el económico. No lo soslaye o minimice. Construya un arco narrativo que le permita dar explicaciones creíbles de manera escalonada.

5. Comunicación abierta. Una vez que la noticia está en los medios y en las redes sociales, su única oportunidad de proteger la imagen de la empresa es informando todo lo que se pueda comunicar. No es necesario divulgar temas confidenciales. 

 

6. No exponga a su líder. Si el número 1 pierde la calma y la compostura en público, las disculpas deben ser rápidas y sinceras, aunque a veces eso no es suficiente.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.

Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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BIG MAC / RED LIPSTICK

En tiempos de incertidumbre, social y económica y de acentuados cambios culturales, los hábitos de consumo revelan más de lo que aparentan. Indicadores no tradicionales como el Big Mac Index y el Red Lipstick Index ayudan a descifrar, no solamente el estado de la economía de un páis, sino el estado emocional y financiero del consumidor y los riesgos y oportunidades para quienes los saben interpretar.

El Big Mac Index creado por The Economist en 1986, compara el precio de una Big Mac en diferentes países para estimar el poder adquisitivo local y el valor relativo de las monedas frente al dólar. Aunque no es un indicador oficial, da pistas claras sobre cuánto puede comprar realmente la gente.

El precio de una Big Mac en 2025 varía considerablemente alrededor del mundo, Statista reporta que la más cara está en Suiza US$ 7.99, en Argentina cuesta US $6.95, en Uruguay US $6.91, en Costa Rica US $5.62 y en Ecuador US $5.30. Esto ubica a nuestro país entre los más caros de la región andina. En contraste, en Perú y Chile el precio ronda los US $4.50.

El Red Lipstick Index popularizado por Leonard Lauder de Estée Lauder, sugiere que en épocas previas a una crisis y durante esta aumentan las ventas de lápices de labios, especialmente rojos. ¿La razón? Son un “lujo accesible”, un pequeño gusto que permite mantener el ánimo y la autoestima sin comprometer el presupuesto. Capaz cambiar de auto o comprar una casa sea costoso o inalcanzable, pero poder adquirir algo valioso de menor precio produce satisfacción emocional.

Ambos índices muestran la dualidad del consumidor, aunque distintos, revelan una realidad innegable: los consumidores combinamos razón y emoción. Se ajustan gastos, pero no se renuncia al placer. Se reduce el consumo, pero protege rituales que otorgan bienestar. Se busca conveniencia, pero también conexión. Se ahorra, pero de manera estratégica para preservar concesiones que hacen la vida llevadera. Otro “índice” a considerar es el tamaño de los empaques y su contenido. Mientras más pequeños, más profunda la crisis, es fácil notarlo en las perchas de los autoservicios 

Las oportunidades surgen para las marcas que saben leer entre líneas y van más allá de los datos duros como“pantry checks” y las proyecciones de participación de mercado y ajustan sus ofertas de valor,no necesariamente el precio, lo inteligente es realizar acciones cómo: 

• Ofrecer pequeños lujos: productos simbólicos, asequibles, que brinden satisfacción emocional sin desequilibrar el presupuesto.

• Reforzar el valor percibido: explicar con claridad por qué un producto vale lo que cuesta, especialmente en mercados con alto precio relativo.

• Conectar desde lo emocional: comunicar no solo beneficios funcionales, sino mensajes de optimismo, refugio o autoestima.

• Reforzar íconos: identificar y potenciar productos que representen algo más que su uso. El Big Mac o un  lápiz labial rojo venden más que comida o cosmética; venden experiencia, pertenencia o identidad.

• Comunicación: Transitar con éxito por estas rutas requiere de comunicación constante. Las grandes marcas y las marcas inteligentes nunca se quedan en silencio.

Hay que evitar la trampa del precio bajo, eso no es estratégico. El Big Mac muestra cuánto podemos gastar. El lápiz labial rojo, qué estamos dispuestos a comprar. Juntos revelan el estado psicológico del consumo. Hay que entrar en el terreno de los símbolos, las emociones y la percepción del valor.

Estos índices no son solo curiosidades económicas. Son brújulas que ayudan a navegar un mercado cada vez más impredecible. En tiempos complejos, el consumo no se detiene: se transforma. Y los que sepan interpretarlo podrán crecer en medio de la tormenta.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.

Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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LA MARCA PERSONAL / VIVA LA VIDA

El tema de Coldplay “Viva la Vida” resonó en mi cabeza la semana pasada al ver, con una mezcla de pena, vergüenza ajena y humor, lo ocurrido en uno de sus conciertos: la "Kiss Cam" enfocó a una acaramelada pareja que reaccionó de forma tan extraña que el cantante comentó: “o están teniendo una aventura o simplemente son muy tímidos”. El momento se volvió viral, y en minutos se conoció la identidad de los “tímidos”: el CEO de Astronomer, una poco conocida firma de software, y la Gerente de Talento Humano de la empresa.

Hubo un tiempo en que situaciones así se resolvían negando el hecho. Hoy eso es imposible. La fuerza de las imágenes difundidas en tiempo real hace inviable esa opción. El resultado ha sido negativo para los involucrados y ha puesto en riesgo la credibilidad de la empresa, demostrando que ya no hay barreras entre las actuaciones privadas y públicas y que la reputación de personas y empresas requiere atención dada la  simbiosis entre la imagen del CEO y la reputación de la compañía. Lo que haga o deje de hacer uno, afecta al otro.

Desde hace años ha cobrado fuerza el concepto de marca personal, pero muchos confunden el tema con aspectos meramente estéticos, y se equivocan. Aunque hay un componente visual, lo esencial es la estrategia de marca, que debe definir quien busque aplicar esta metodología a su favor. ¿Tal como lo hace una marca comercial? No exactamente. Las personas tienen múltiples dimensiones: afectos, ilusiones, ocio, familia y, claro, el mundo empresarial. El reto es desarrollar ese conjunto de forma armónica y con un propósito claro. ¿Cómo se desea ser percibido? ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuál es su propósito? ¿Quién es su audiencia? Todo eso define cómo vestirse, qué decir en medios o redes, cómo y con quién aparecer en público,etc.

Hoy se valora el “thought leadership”: la capacidad de posicionarse como una autoridad respetada en un nicho. Para lograrlo, se deben compartir ideas valiosas y perspectivas distintas que influyan en cómo los demás perciben a alguien, reconociendolo como relevante y generando oportunidades laborales, de negocio y crecimiento personal. No se trata de opinar sobre cualquier tema ni de publicar fotos bonitas para estar presente en la redes. La diferenciación es clave.

Una estrategia de marca personal requiere mensajes y canales definidos. Cada uno tiene su propio lenguaje: Instagram no es igual a LinkedIn, y mucho menos a TikTok. El reto es ser coherente. Y tener claro que, para parecer, primero hay que ser. No se trata solo de un buen storytelling, tiene que haber un claro storydoing. De lo contrario, el resultado puede ser catastrófico. El hoy ex CEO de Astronomer y su ex Gerente de Talento Humano lo saben bien.

Astronomer fue duramente criticada por tardar más de 24 horas en emitir una reacción oficial. En ese lapso ocurrieron muchas cosas: falsas disculpas del ex CEO que sonaban sinceras pero que salieron de una cuenta falsa, miles de memes, fuertes cuestionamientos a la cultura corporativa de la empresa.

Este caso debería ser tomado como ejemplo de que las empresas no solo deberían preocuparse de su imagen y huella digital, sino también de las de sus principales ejecutivos y ayudarlos a gestionarlas de manera profesional.

Lo interesante ahora es que Astronomer intenta girar la narrativa, aprovechando el alto nivel de notoriedad alcanzado. En sus redes publicaron: “Si bien la percepción de nuestra empresa puede haber cambiado de la noche a la mañana, nuestro producto y el trabajo con nuestros clientes no lo han hecho. Seguimos haciendo lo que mejor sabemos hacer: ayudar a nuestros clientes con sus problemas más complejos de datos e IA”.

¡Viva la vida!

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.

Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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