“LA FUERZA DEL CAMBIO" AL ESTILO CHILENO

Palabra mágica en campañas electorales alrededor del mundo es “cambio”. Apela a la inconformidad con gobiernos que se desconectan de las necesidades y expectativas de sus electores. Los ciudadanos no solo “compran” las ideas de quien la esgrime, sino que la asumen como el vehículo para canalizar su malestar frente al poder que está de salida. Las campañas que apelan a la continuidad funcionan, y no siempre, cuando el gobierno o la tendencia ha hecho bien su tarea. 

La campaña con la que triunfó Kast en Chile -seria, sin ridículos bailes en tarima y graciosos TikToks del candidato- orgulloso de su postura ideológica de derecha, hace inevitable regresar al Ecuador de 1978 y recordar cómo el candidato de centroizquierda-populista, Jaime Roldós, ofrecía exactamente lo mismo y lograba un triunfo arrollador. Una prueba clara de que el “cambio” no es patrimonio exclusivo de ninguna corriente política. Con él han ganado elecciones figuras tan distintas como Barack Obama con  “Esperanza y cambio”; Felipe González en España con “Por el cambio”; Vicente Fox en México con “Cambio Ya”; Sebastián Piñera en Chile con “Súmate al cambio”; Mauricio Macri en Argentina con “Cambiemos”, igual que Pedro Sánchez “Un Si por el Cambio”. Pero  nosiempre funciona, Guillermo Lasso en 2017 con  “Vamos por el cambio" no pudo ganar.

En un mundo de polarización extrema, la descalificación permanente del adversario y la dificultad de construir consensos mínimos, no sorprende que cada vez sean más las campañas cuya promesa central gire en torno a aquello.

El éxito del concepto se explica por varias razones: desafía al statu quo,  es lo suficientemente ambiguo para que cada elector lo llene con sus propias aspiraciones y genera esperanza sin detallar cómo se materializará. En términos estrictamente publicitarios, esa ambigüedad lo convierte en un comodín: un término intercambiable, adaptable a cualquier contexto y reutilizable sin demasiado esfuerzo creativo. Es vacío y poderoso al mismo tiempo.

La escasa creatividad de muchos slogans electorales queda en evidencia. “Cambio”, “Futuro”, “Esperanza” o “Renovación” se repiten elección tras elección, con ligeras variaciones que no generan verdadera diferenciación. El slogan deja de ser un elemento estratégico y se transforma en ruido. Exactamente lo mismo ocurre en la publicidad de consumo masivo: cuántas gaseosas prometen “refrescar”, cuántos desodorantes ofrecen “seguridad” o cuántos detergentes garantizan “blancura”.

No gana quien tiene la frase más ingeniosa, sino el más creíble. Las elecciones no se definen en un comité creativo ni por la originalidad de un afiche, sino por la capacidad del candidato de leer correctamente a su electorado, entender sus temores y aspiraciones, y ofrecer una propuesta que el votante perciba como beneficiosa para su vida cotidiana.

Y es precisamente allí donde el reciente proceso chileno ofrece una lección mucho más profunda que cualquier slogan. El verdadero “cambio” no estuvo solo en el mensaje de campaña, sino en la forma en que se procesó el resultado. La candidata perdedora reconoció su derrota sin excusas ni sospechas, felicitó públicamente al ganador y aceptó el resultado. El presidente saliente hizo lo propio, y el mandatario electo pidió apoyo y colaboración para una transición ordenada.

Ese es el cambio que muchos quisiéramos ver en nuestra clase política. Ese sí sería un acto de madurez, de creatividad real y de civilización democrática. Porque al final, más que slogans repetidos o cargados de originalidad, lo que transforma a un país es una dirigencia capaz de respetar las reglas, aceptar los resultados y entender que la democracia no solo se proclama en campaña: se practica cuando se pierde, cuando se gana y cuando hay que gobernar.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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AVIANCA: UNA CRISIS BIEN MANEJADA

Diciembre es sin duda uno de los meses de mayor demanda de pasajes aéreos y es el peor momento para tener una crisis que afecte, no solo la reputación, sino la operación de una aerolínea. Eso le pasó a Avianca, el 28 de noviembre pasado, Airbus alertó sobre la necesidad urgente de actualizar el software de parte de sus aviones A320. El impacto fue enorme: más del 70 % de su flota de A320 se tuvo que quedar  en tierra. 

La inmovilización de 124 aviones obligó a cancelar y reprogramar cientos de vuelos, suspender ventas hasta el 8 de diciembre y afectó a decenas de miles de pasajeros. Es el tipo de crisis que mal manejada genera caos, enojo masivo, titulares y trending topics negativos. Sin embargo, el desenlace fue distinto ya que hizo lo correcto, aunque de seguro más un abogado o financiero se opuso la medida drástica, no se escondió detrás del fabricante, dio la cara y no intentó simplemente, como algunos recomiendan ahora, “cambiar la conversación”, así logró convertir un episodio crítico en un caso de gestión responsable que deja varias lecciones:

1.Seguridad primero. Eso no se discute. La empresa acogió la sugerencia del fabricante sin titubear sabiendo que la medida afectaría la operación diaria. El mensaje fue claro: la seguridad no se negocia. Esa decisión vino acompañada de un despliegue técnico notable. Más de 2.500 especialistas trabajaron turnos continuos para ejecutar la actualización en los 124 aviones afectados. En 5 días 102 aeronaves ya habían completado el proceso y se reintegraron a la operación, tiempo excepcional para una intervención de esa magnitud.

2.Comunicar verdades. Desde el primer comunicado, Avianca informó con precisión la naturaleza del problema, su alcance y las consecuencias. No prometió imposibles ni maquilló la situación: advirtió que las disrupciones serían “significativas” durante al menos ocho días. Esa franqueza, sin edulcorantes, desactivó rumores, controló la narrativa y transmitió que la aerolínea tenía el control del proceso. La consistencia evitó contradicciones y redujo la ansiedad de los pasajeros. En un entorno saturado de información, la transparencia protege un activo intangible: la credibilidad.

3. Servicio a los pasajeros. Otorgaron cambios de fecha sin penalidad, reembolsos inmediatos y alternativas de reacomodación en rutas donde fue posible. Cerca de 43.000 pasajeros fueron contactados, lo que permitió ordenar la operación y evitar la sensación de abandono que suele agravar cualquier crisis en el sector aeronáutico. Las medidas no eliminaron por completo las molestias —es es imposible en una situación así—pero sí redujeron la irritación pública y evitaron la viralización de la indignación en redes sociales.

4. Un cierre rápido y ordenado. La combinación de decisiones firmes, comunicación transparente y enfoque en el cliente aceleró la normalización. En  menos días de lo anunciado, la operación comenzó a estabilizarse y los aviones regresaron progresivamente a servicio proyectando sensación de regularidad.

5. Aprendizaje. Este caso evidencia algo que a menudo se olvida: Las crisis no se miden por su gravedad inicial, sino por la calidad de la respuesta. Hay que tener claro que la seguridad es lo primero, aunque provoque pérdidas temporales. Poseer protocolos claros de crisis, eso marca la diferencia en la percepción de los stakeholders. Comunicación proactiva y liderazgo de la narrativa. Avianca entre Nov. 28 y Dic.2 emitió 6 comunicados informando los avances.  Seguridad, transparencia y empatía  deben alinearse, solo así hasta las crisis más complejas pueden convertirse en un refuerzo reputacional, nada se improvisa todo debe estar previsto en el Manual de Crisis. Aplica para cualquier empresa.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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El FIN DE UNA ERA

Durante décadas hubo nombres en la publicidad que parecía serían eternos y sobrevivirían a guerras comerciales y revoluciones tecnológicas. Pero el Panteón se está llenando rápido. Antes cayeron Young & Rubicam, J. Walter Thompson, D’Arcy o Bozell, esta semana la industria se sacudió con el takeover de IPG por parte de Omnicom por 13.5 billones y salen del mapa global FCB, MullenLowe, Deutsch, Goodby Silverstein y The Martin Agency. Solo McCann, TBWA y BBDO conservarán su nombre y estatus, convertidas además en refugio para los despojos que quedan. DDB, reconocida por su creatividad y haber sido el año pasado declarada como agencia del año en Cannes, en un giro casi tragicómico, queda viva solo para seguir atendiendo a Volkswagen.

John Wren, presidente de Omnicom dice que no están “matando marcas”, sino “apostando por las que tienen valores propios”. TBWA, dice, por su espíritu disruptivo; McCann por su “Verdad bien dicha”; BBDO por su mantra “Do big things”. Es un discurso elegante, casi poético, que intenta suavizar la realidad: la publicidad está dejando de ser un negocio donde mandaban los premios creativos y los nombres de publicistas ilustres para convertirse en un tablero dominado por la escala, la eficiencia y la supervivencia.

Se crea el mayor conglomerado publicitario del planeta, proyectando 26 billones de dólares en ingresos con un costo humano palpable: 4.000 despidos derivados del acuerdo, sumados a los 3.200 ya ejecutados por IPG este año y los 3.000 que Omnicom aplicó en diciembre pasado. Más de 10.000 profesionales fuera en menos de doce meses, esto no responde a ambición desmedida, sino a una industria replegándose para no desintegrarse por completo.

Que desaparezcan agencias no significa que desaparezca la publicidad. Significa que se convirtió en un “commodity”. El proceso fue progresivo: la separación entre creatividad y medios; la caída de la comisión de agencia; la llegada de los jefes de compra negociando honorarios que harían sonrojar a un regateador de bazar; el ascenso de los medios digitales y las redes sociales, con su promesa de eficiencia . Y, finalmente, la irrupción de la IA generativa, esa “cereza del pastel” que cambia las reglas del juego más rápido de lo que la industria puede adaptarse.

El resultado es lo que algunos llaman ya el “Adpocalipsis”: plataformas de streaming, canales de TV y redes sociales ofreciendo —gratuitamente— herramientas para diseñar estrategias, crear piezas, producir videos y planificar medios sin necesidad de una agencia. Y no es solo para pequeños anunciantes; es una declaración de ruptura con el sistema que durante décadas dictó cómo debía hacerse la comunicación publicitaria.

En medio de este terremoto, las marcas siguen compitiendo por conectar emocionalmente con sus públicos. Coca-Cola, por ejemplo, volvió a apostar en esta Navidad por un comercial producido íntegramente con IA: fotografía, edición, iluminación, postproducción. El único “humano” en pantalla es un Papa Noel que no existe. Las críticas fueron inmediatas: ¿cómo una marca que presume unir personas prescinde del trabajo humano? La empresa respondió con frialdad estratégica: “Estamos redefiniendo cómo se crea y escala contenido”.

Nike, Heinz y varias marcas de Unilever avanzan en la misma dirección. La promesa es tentadora: velocidad, ahorro y la capacidad de producir infinitas variaciones en minutos.

¿Es esto el final de una era gloriosa o el inicio de otra que apenas entendemos? Quizás ambas cosas. Lo único seguro es que la industria que conocíamos ya no existe. Y la que viene no tendrá espacio para la nostalgia, por más legendarios que sean los nombres que queden en el camino. Es la hora de las agencias locales

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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