LOS RIESGOS DE REMPLAZAR TALENTO CON IA

 En Ecuador, donde los mínimos presupuestos publicitarios siempre han exigido ingenio, la irrupción de la inteligencia artificial ha sido recibida como una promesa irresistible: hacer más, más rápido y por menos dinero. El problema es que esa promesa, mal entendida, puede salir muy cara.

Un reciente análisis de Kantar sobre cómo reaccionan las personas a la publicidad generada con IA deja una advertencia clara: alrededor del 41% de los consumidores se siente incómodo cuando identifica que un anuncio ha sido creado con IA, y más de la mitad expresa preocupación por su potencial para generar contenido engañoso.

El estudio no se queda en la teoría. Analiza casos concretos y  el aprendizaje es contundente: la eficiencia no compensa la pérdida de autenticidad.

La publicidad no es solo producción de piezas, sino de construcción de percepciones e influenciar decisiones de compra . Y por eso la creatividad  que conecta, que emociona, que persuade, debe ser profundamente humana. Pretender reemplazar ese proceso con plataformas que optimizan patrones existentes es, en el mejor de los casos, ingenuo.

En el contexto ecuatoriano la tentación de  usar IA para generar conceptos creativos y campañas se vuelve aún más peligrosa, las marcas necesitan interpretar matices culturales, códigos sociales y realidades económicas propias, la creatividad no puede ser genérica ni sentirse importada. Y sin embargo, eso es lo que empieza a aparecer: piezas correctas, muy pulidas, textos impecables, pero vacías. El problema no es la herramienta. Es cómo se la está usando.

La IA es un gran aliado para explorar rutas, prototipar ideas o acelerar procesos. Pero lo que vemos en algunos casos es otra cosa: la sustitución directa del pensamiento creativo por outputs automatizados. Briefs resueltos en segundos. Campañas armadas en horas. Decisiones basadas en velocidad, no en profundidad y originalidad.Y eso tiene consecuencias.

Primero, empobrece la calidad de la comunicación: las marcas dejan de diferenciarse y empiezan a parecerse entre sí. Segundo, erosiona la relación con las audiencias, que perciben, aunque no siempre puedan explicarlo, que algo no es auténtico. Tercero, desvaloriza el talento creativo, reduciéndolo a un rol operativo, hasta descartable, cuando en realidad es estratégico. 

Ahorrar tiempo y dinero en la producción de piezas puede parecer una victoria en el corto plazo. Pero si esas piezas no generan conexión, recordación o preferencia, el costo real aparece después: en campañas que no mueven la aguja, en marcas que pierden relevancia y en presupuestos que se diluyen sin impacto.

Ecuador no necesita publicidad más rápida. Necesita publicidad más inteligente.

Y eso implica entender que la creatividad no es un lujo ni un proceso que se puede comprimir. Las ideas relevantes toman tiempo. Requieren contexto, criterio y, sobre todo, sensibilidad humana. La IA llegó para quedarse. Negarlo sería absurdo. Pero abrazarla sin criterio también lo es.

Es tan grave la preocupación de algunas marcas globales que ahora hacen campañas para demostrar que sus campañas han sido creadas y producidas por humanos y no son otro "slop" generado con IA

Donde hemos visto su uso indiscriminado y sus pobres resultados ha sido en la publicidad política. 

El verdadero desafío para anunciantes y agencias no es cuántas personas pueden reemplazar con tecnología, sino cuánto están dispuestos a perder en el camino. Porque cuando la creatividad se automatiza sin control, lo que se sacrifica no es solo el proceso, es la capacidad de conectar.

Y en un mercado como el ecuatoriano, y en cualquiera, eso no es un ahorro, es un riesgo. 

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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AIR CANADA: LECCIONES DE MANEJO DE CRISIS PARA CEO´s

En entornos culturalmente sensibles, un error en el mensaje del líder puede desencadenar una crisi reputacional capaz de eclipsar los logros operativos más sólidos. El reciente caso de Air Canada, empresa federalmente regulada y sujeta a la Ley de Oficialidad de Lenguas, lo demuestra con claridad. 

Su CEO, Michael Rousseau, quien lideró la recuperación financiera tras la pandemia, anunció su salida apenas ocho días después de un accidente en Nueva York en el que fallecieron dos pilotos. No por el accidente, sino por el manejo comunicacional posterior: un video de condolencias emitido íntegramente en inglés, con solo dos palabras en francés, bonjour y merci, pese a que uno de los pilotos era francófono, que la empresa tiene su sede en Montreal y que por el idioma Canadá estuvo a punto de dividirse en dos países.

El problema no fue lingüístico. Fue cultural. Y, por lo tanto, estratégico.

No se trató de un descuido menor ni de incorrección política. Fue la vulneración de tres principios esenciales del manejo de crisis:

1. La empatía exige respeto cultural explícito.

En una crisis con víctimas mortales, el primer mensaje del líder define el tono de toda la respuesta institucional. No basta con informar ni con cumplir un protocolo. La comunicación debe demostrar que la empresa comprende y respeta a quienes han sido directamente impactados. La cultura de los stakeholders, su idioma, sus símbolos, no son un elemento accesorio. Cuando esa dimensión se ignora o se minimiza, la percepción de empatía se rompe. Y cuando eso ocurre se abre una segunda crisis.

2. El CEO no solo gestiona: representa.

Rousseau había demostrado capacidad para estabilizar la compañía en uno de sus momentos más complejos. Sin embargo, en organizaciones con alta visibilidad pública, el rol del CEO trasciende la gestión operativa. El líder encarna a la organización frente a sus stakeholders. Representa sus valores, su identidad y su forma de relacionarse con la sociedad, el rol de CEO también tiene una dimensión simbólica. La decisión de la junta directiva evidencia una realidad que muchas empresas subestiman: los resultados financieros no compensan una desconexión con la cultura de los públicos clave. En crisis, esa desconexión se vuelve evidente.

3. Los errores se acumulan y construyen narrativa.

El episodio no ocurrió en el vacío. Rousseau había prometido aprender francés y no cumplió. Ese antecedente transformó un error puntual en la confirmación de una percepción previa. En manejo de crisis, los stakeholders no evalúan hechos aislados, sino coherencia en el tiempo. Cada error suma, cada omisión pesa. Lo que pudo haberse contenido como un desliz comunicacional terminó escalando como una señal de distancia estructural entre el liderazgo y su entorno.

Guía práctica para CEO´s y directorios

Antes de la crisis: someter cada mensaje a una validación cultural rigurosa. No basta con que sea correcto; debe ser pertinente para todos los públicos relevantes.

Durante la crisis: comunicar con rapidez, pero también con precisión cultural. La forma en que se dice es inseparable de lo que se dice.

Después de la crisis: evaluar el liderazgo no solo por su desempeño financiero, sino por su capacidad de representar adecuadamente a la organización en contextos sensibles.

Air Canada busca ahora un CEO bilingüe no por corrección política, sino por gestión de riesgo reputacional. Respetar la cultura de los stakeholders no es un gesto simbólico, es una condición para sostener la confianza y viabilidad operativa.

Este caso demuestra que subestimar la dimensión cultural en la comunicación de crisis puede tener consecuencias directas en la continuidad del liderazgo. 

Si no lo creen, pregúntenle a Rosseau.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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LA EXPOSICIÓN QUE NINGÚN PRESUPUESTO PUEDE COMPRAR

Veamos como Nutella convirtió un accidente de cero gravedad en el momento más memorable de su historia, y por qué confundir visibilidad con publicidad es el error más caro que puede cometer un estratega.

El 6 de abril de 2026, a 252.752 millas de la Tierra, un frasco de Nutella flotó en la cabina de Artemis II. Lo hizo con una calma pasmosa, girando sobre su eje, con la etiqueta perfectamente de frente a la cámara. Fue una toma de producto extraordinaria y no costó un solo dólar. Cuatro minutos después se rompía el récord humano de distancia desde la Tierra, superando al Apollo 13. Pero en las redes sociales, lo que la gente seguía compartiendo era lo ocurrido con la marca.

La NASA fue enfática: esto no fue product placement. Ellos no seleccionan los alimentos de la tripulación en asociación con ninguna marca ni aceptan auspicios y los astronautas en servicio activo no pueden hacer endosos ni recibir regalos para exhibir. El frasco era simplemente uno de los 189 ítems del menú aprobado para la misión. No hubo contrato, no hubo acuerdo. Lo que sí hubo fue una oportunidad, y Ferrero, la casa matriz de Nutella, supo exactamente qué hacer con ella.

La distinción es sutil pero fundamental: visibilidad no es publicidad. La visibilidad opera en el terreno de la emoción y la memoria. La publicidad opera en el de la persuasión. Mezclarlas en el momento equivocado destruye la primera sin fortalecer la segunda.

Ferrero respondió con una sola línea: "Orgullosos de haber viajado más lejos que ningún otro untable en la historia. Llevando sonrisas a nuevas alturas." No mencionó ingredientes, no habló de sabor ni de atributos del producto, no lanzó un descuento. Reconoció el momento, lo celebró con humor y se retiró. Nutella eligió ser un personaje en la historia de la humanidad, no una marca diciendo cómprame, y esa decisión es la que define toda su estrategia.

El momento funcionó porque un objeto común en un contexto extraordinario reduce la distancia emocional entre el público y el acontecimiento. Y precisamente porque la NASA confirmó que no fue product placement, la credibilidad se disparó: lo no planificado, lo espontáneo, es lo que ningún presupuesto puede replicar.

Hay un reflejo instintivo que lleva a las marcas, al ver un momento de visibilidad inesperada, a convertirlo en publicidad tradicional: convertirlo en pieza de una campaña, anunciar una promoción, destacar beneficios. Es como encender las luces de la sala cuando alguien acaba de pedirte que mires las estrellas. Nutella no cayó en esa trampa. Entendió que el valor del momento residía en su espontaneidad y que un intento de aprovecharlo comercialmente lo habría arruinado. Una imagen de su producto flotando en el espacio, momentos antes de que la humanidad rompiera un récord de 56 años, no necesita copy.

El caso plantea una pregunta estratégica que pocas organizaciones se hacen con anticipación: ¿Estamos construyendo el tipo de marca que la gente quiere llevar consigo a los momentos más importantes de su vida? ¿Somos una Lovebrand real? No porque les paguemos, sino porque genuinamente la prefieren. En la misión estuvieron Reebok, Omega, Breitling, Casio, Pitbull, Honest Lotion y otras, todas tuvieron exposición. Ninguna detectó el momento preciso o no supo reconocerlo. Ninguna pagó, todas fueron invitadas de forma natural.

Nutella no decidió ir en esa misión especial. Fue elegida para ir. Y cuando el mundo lo notó, tuvo la inteligencia de celebrarlo sin convertirlo en un anuncio. Esa es la lección: las marcas que entienden la diferencia entre estar presentes y estar vendiendo son las que se graban en la memoria colectiva

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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