AIR CANADA: LECCIONES DE MANEJO DE CRISIS PARA CEO´s

En entornos culturalmente sensibles, un error en el mensaje del líder puede desencadenar una crisi reputacional capaz de eclipsar los logros operativos más sólidos. El reciente caso de Air Canada, empresa federalmente regulada y sujeta a la Ley de Oficialidad de Lenguas, lo demuestra con claridad. 

Su CEO, Michael Rousseau, quien lideró la recuperación financiera tras la pandemia, anunció su salida apenas ocho días después de un accidente en Nueva York en el que fallecieron dos pilotos. No por el accidente, sino por el manejo comunicacional posterior: un video de condolencias emitido íntegramente en inglés, con solo dos palabras en francés, bonjour y merci, pese a que uno de los pilotos era francófono, que la empresa tiene su sede en Montreal y que por el idioma Canadá estuvo a punto de dividirse en dos países.

El problema no fue lingüístico. Fue cultural. Y, por lo tanto, estratégico.

No se trató de un descuido menor ni de incorrección política. Fue la vulneración de tres principios esenciales del manejo de crisis:

1. La empatía exige respeto cultural explícito.

En una crisis con víctimas mortales, el primer mensaje del líder define el tono de toda la respuesta institucional. No basta con informar ni con cumplir un protocolo. La comunicación debe demostrar que la empresa comprende y respeta a quienes han sido directamente impactados. La cultura de los stakeholders, su idioma, sus símbolos, no son un elemento accesorio. Cuando esa dimensión se ignora o se minimiza, la percepción de empatía se rompe. Y cuando eso ocurre se abre una segunda crisis.

2. El CEO no solo gestiona: representa.

Rousseau había demostrado capacidad para estabilizar la compañía en uno de sus momentos más complejos. Sin embargo, en organizaciones con alta visibilidad pública, el rol del CEO trasciende la gestión operativa. El líder encarna a la organización frente a sus stakeholders. Representa sus valores, su identidad y su forma de relacionarse con la sociedad, el rol de CEO también tiene una dimensión simbólica. La decisión de la junta directiva evidencia una realidad que muchas empresas subestiman: los resultados financieros no compensan una desconexión con la cultura de los públicos clave. En crisis, esa desconexión se vuelve evidente.

3. Los errores se acumulan y construyen narrativa.

El episodio no ocurrió en el vacío. Rousseau había prometido aprender francés y no cumplió. Ese antecedente transformó un error puntual en la confirmación de una percepción previa. En manejo de crisis, los stakeholders no evalúan hechos aislados, sino coherencia en el tiempo. Cada error suma, cada omisión pesa. Lo que pudo haberse contenido como un desliz comunicacional terminó escalando como una señal de distancia estructural entre el liderazgo y su entorno.

Guía práctica para CEO´s y directorios

Antes de la crisis: someter cada mensaje a una validación cultural rigurosa. No basta con que sea correcto; debe ser pertinente para todos los públicos relevantes.

Durante la crisis: comunicar con rapidez, pero también con precisión cultural. La forma en que se dice es inseparable de lo que se dice.

Después de la crisis: evaluar el liderazgo no solo por su desempeño financiero, sino por su capacidad de representar adecuadamente a la organización en contextos sensibles.

Air Canada busca ahora un CEO bilingüe no por corrección política, sino por gestión de riesgo reputacional. Respetar la cultura de los stakeholders no es un gesto simbólico, es una condición para sostener la confianza y viabilidad operativa.

Este caso demuestra que subestimar la dimensión cultural en la comunicación de crisis puede tener consecuencias directas en la continuidad del liderazgo. 

Si no lo creen, pregúntenle a Rosseau.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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LA EXPOSICIÓN QUE NINGÚN PRESUPUESTO PUEDE COMPRAR

Veamos como Nutella convirtió un accidente de cero gravedad en el momento más memorable de su historia, y por qué confundir visibilidad con publicidad es el error más caro que puede cometer un estratega.

El 6 de abril de 2026, a 252.752 millas de la Tierra, un frasco de Nutella flotó en la cabina de Artemis II. Lo hizo con una calma pasmosa, girando sobre su eje, con la etiqueta perfectamente de frente a la cámara. Fue una toma de producto extraordinaria y no costó un solo dólar. Cuatro minutos después se rompía el récord humano de distancia desde la Tierra, superando al Apollo 13. Pero en las redes sociales, lo que la gente seguía compartiendo era lo ocurrido con la marca.

La NASA fue enfática: esto no fue product placement. Ellos no seleccionan los alimentos de la tripulación en asociación con ninguna marca ni aceptan auspicios y los astronautas en servicio activo no pueden hacer endosos ni recibir regalos para exhibir. El frasco era simplemente uno de los 189 ítems del menú aprobado para la misión. No hubo contrato, no hubo acuerdo. Lo que sí hubo fue una oportunidad, y Ferrero, la casa matriz de Nutella, supo exactamente qué hacer con ella.

La distinción es sutil pero fundamental: visibilidad no es publicidad. La visibilidad opera en el terreno de la emoción y la memoria. La publicidad opera en el de la persuasión. Mezclarlas en el momento equivocado destruye la primera sin fortalecer la segunda.

Ferrero respondió con una sola línea: "Orgullosos de haber viajado más lejos que ningún otro untable en la historia. Llevando sonrisas a nuevas alturas." No mencionó ingredientes, no habló de sabor ni de atributos del producto, no lanzó un descuento. Reconoció el momento, lo celebró con humor y se retiró. Nutella eligió ser un personaje en la historia de la humanidad, no una marca diciendo cómprame, y esa decisión es la que define toda su estrategia.

El momento funcionó porque un objeto común en un contexto extraordinario reduce la distancia emocional entre el público y el acontecimiento. Y precisamente porque la NASA confirmó que no fue product placement, la credibilidad se disparó: lo no planificado, lo espontáneo, es lo que ningún presupuesto puede replicar.

Hay un reflejo instintivo que lleva a las marcas, al ver un momento de visibilidad inesperada, a convertirlo en publicidad tradicional: convertirlo en pieza de una campaña, anunciar una promoción, destacar beneficios. Es como encender las luces de la sala cuando alguien acaba de pedirte que mires las estrellas. Nutella no cayó en esa trampa. Entendió que el valor del momento residía en su espontaneidad y que un intento de aprovecharlo comercialmente lo habría arruinado. Una imagen de su producto flotando en el espacio, momentos antes de que la humanidad rompiera un récord de 56 años, no necesita copy.

El caso plantea una pregunta estratégica que pocas organizaciones se hacen con anticipación: ¿Estamos construyendo el tipo de marca que la gente quiere llevar consigo a los momentos más importantes de su vida? ¿Somos una Lovebrand real? No porque les paguemos, sino porque genuinamente la prefieren. En la misión estuvieron Reebok, Omega, Breitling, Casio, Pitbull, Honest Lotion y otras, todas tuvieron exposición. Ninguna detectó el momento preciso o no supo reconocerlo. Ninguna pagó, todas fueron invitadas de forma natural.

Nutella no decidió ir en esa misión especial. Fue elegida para ir. Y cuando el mundo lo notó, tuvo la inteligencia de celebrarlo sin convertirlo en un anuncio. Esa es la lección: las marcas que entienden la diferencia entre estar presentes y estar vendiendo son las que se graban en la memoria colectiva

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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GUAYAQUIL VICE: REALIDAD O FICCIÓN?

Esta semana se estrenó la segunda temporada de la miniserie Clanes en Netflix en más de 190 países. Fue la serie de habla no inglesa más vista en su lanzamiento y alcanzó el Top 10 en 82 países y el número uno en 28. Su segunda temporada acaba de debutar como lo más visto en España.

En el primer capítulo, traficantes colombianos asociados con españoles reclutan a una abogada y la invitan a conocer la fuente del negocio. No la llevan a Bogotá, Cali, Medellín o al Putumayo. La traen a Guayaquil. Ver a nuestra ciudad convertida en escenario clave de este infame negocio duele. Las tomas del aeropuerto y el breve recorrido que culmina en el tugurizado Cerro del Carmen duran apenas unos minutos, pero quedarán grabados en la memoria de millones de espectadores alrededor del mundo.

Esa imagen me hizo evocar la indignación que sentían los colombianos en los años 80 cuando Miami Vice los retrataba como sanguinarios narcotraficantes. Aunque la ficción exageraba el estereotipo, la realidad era dura. En esa época, Miami fue la capital del crimen, principal punto de entrada de cocaína a Estados Unidos y centro de lavado de dinero. La ciudad aparecía violenta y peligrosa en cada episodio. Sin embargo, sus habitantes no se dedicaron a protestar contra la serie ni a exigir que Hollywood le cambiara el nombre. Enfrentaron el problema. El FBI, la DEA, la Fiscalía y otros reguladores actuaron con fuerza contra los carteles y los “Cocaine Cowboys”. Con el tiempo, Miami dejó de ser una de las ciudades más violentas de Estados Unidos. La marca ciudad mejoró porque primero mejoró la seguridad.

Aquí, seguramente, vendrán reclamos airados de todo nivel. Se hablará de trato injusto, de estigma inmerecido y de exigir rectificaciones desde la Cancillería o el Ministerio de Turismo. La molestia es comprensible. Nuestra ciudad es más que esas tomas breves. Su ubicación estratégica puede ser una virtud o una condena, según cómo se la gestione. Pero el enojo, por sí solo, no cambia nada. La serie refleja una verdad incómoda que ya conocemos: Guayaquil se ha consolidado como un corredor clave del narcotráfico. El problema no es ficción y tiene repercusiones globales en nuestra imagen.

En lugar de limitarnos a la indignación, hay que aprender de lo que hizo Miami. No se trata de negar la realidad, ni de maquillarla con una nueva marca ciudad y campañas publicitarias nostálgicas, sino de enfrentar al crimen organizado con entereza y coordinación institucional. Se requiere control efectivo en los puertos, sus accesos, mayor presencia policial en zonas críticas, inversión en inteligencia sofisticada y voluntad política sostenida en el tiempo. Solo así mejorará la seguridad y con ella, la percepción externa.

Desde la comunicación y el marketing urbano sabemos que la reputación no se defiende, se construye. Y se construye con evidencia. Cada operativo, cada tonelada incautada y cada red desarticulada debe convertirse en relato estratégico, consistente y verificable, al igual que la creación de nuevas oportunidades para los jóvenes hoy tentados por el dinero fácil. No para maquillar la realidad, sino para demostrar que está cambiando.

Guayaquil no necesita una campaña para contradecir a una serie. Necesita una narrativa respaldada por resultados que la vuelva irrelevante. Cuando los hechos cambian, la conversación cambia. Y cuando la conversación cambia, la percepción también.

Ese es el verdadero desafío: no reaccionar al contenido, sino competir con él. No desde la ficción, sino desde la gestión. Porque en reputación, como en seguridad, no gana quien se defiende mejor, sino quien transforma la realidad que otros cuentan.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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