CUANDO EL TERREMOTO YA OCURRIÓ EN LAS REDES

 Los recientes terremotos en Colombia y Venezuela han producido un fenómeno predecible en Ecuador. No hablo de placas tectónicas, sino de redes sociales. Vemos hoy  una mezcla explosiva de predicciones catastróficas, videos reciclados, mapas incomprensibles, consejos de supervivencia y hasta mensajes alarmistas de videntes, muchos de ellos replicados y comentados por quienes fueron especialistas en fútbol hasta hace poco. Nunca hemos tenido tanto acceso a información y sin embargo, nunca ha sido tan difícil distinguir entre evidencia, especulación y afán de protagonismo.

La estratega y especialista en manejo de emergencias Cari E. Guittard citando investigaciones sobre percepción humana, explica que el cerebro procesa una imagen en apenas milisegundos, mientras que comprender una explicación requiere mucho más tiempo. Para cuando alguien termina de leer un desmentido, el impacto emocional de la imagen ya hizo su trabajo. Eso explica por qué un video “fake” anunciando un terremoto inminente puede acumular miles de vistas antes de que aparezca un científico a recordar que los terremotos no pueden predecirse. 

La mayoría de quienes comparten estos contenidos cree estar ayudando a familiares y amigos. Sin embargo, el resultado es lo opuesto, genera incredulidad para cuando las alarmas sean reales. Nos estamos convirtIendo en una sociedad confundida que no sabe qué ni a quién creer. Y la solución no está solo en saber identificar “deep fakes” contando dedos, viendo sombras y logos pixelados. Esto va más allá de posibles terremotos, también afecta reputaciones de empresas y personas.

Guittard resumió el fenómeno en una frase que todo CEO debería colgar sobre su escritorio: los “deepfakes” y “fakenews” no fracturan la confianza, la escalan.  Fue escrita pensando en desastres naturales, pero describe con precisión quirúrgica cómo se comporta cualquier crisis reputacional corporativa, por ello es clave preparar a los stakeholders para que sepan reconocer quién habla por la empresa, por qué canales  y con qué protocolo verificar un mensaje antes de reenviarlo. Nada de esto se improvisa en medio del temblor, literal o metafórico. Se construye en los meses aburridos en los que no pasa nada, que es exactamente cuando ningún directorio quiere invertir en ello.

Cuando aparece una acusación, un rumor o cualquier hecho capaz de afectar la reputación de una compañía, el público vuelve a hacerse la misma pregunta: ¿a quién le creo? Una empresa que ha construido reputación durante años llega a esa crisis con algo que no aparece en ningún balance: una reserva de confianza. Sus clientes, empleados, proveedores y otros públicos están más dispuestos a escucharla porque ya tienen referencias sobre quién es y cómo actúa. La empresa que nunca se preocupó por construir esa credibilidad enfrenta un problema mucho mayor. Puede tener la mejor explicación del mundo y aun así descubrir que nadie está dispuesto a creerla. En una crisis, la reputación no se fabrica a toda velocidad. Se utiliza la que existe. Por eso los terremotos también ofrecen una lección para las empresas. Prepararse no significa únicamente tener protocolos, voceros y mensajes de emergencia. Significa haber construido antes una relación de confianza con quienes tendrán que escucharlos cuando llegue el momento.

Las redes seguirán llenándose de predicciones cada vez que ocurra un sismo. Algunas capaz acierten, muchas serán equivocadas. Lo sensato es saber cuáles son las fuentes que merecen nuestra confianza.

En una emergencia, geológica o reputacional, la credibilidad funciona como una estructura antisísmica. No evita que ocurra el temblor. Pero puede impedir que todo se venga abajo.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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LA CRISIS QUE SE RESOLVIÓ CON $1

 

Cuando una crisis golpea a una marca, los manuales son claros: suspenda la publicidad, concéntrese en los hechos, muestre empatía, coopere con las autoridades y espere a que pase la tormenta. Taco Bell hizo todo eso durante el reciente brote de Cyclospora en USA asociado a lechuga contaminada que llevo a cientos de personas al hospital en varios estados. Pero hizo algo que muchos expertos habrían considerado una imprudencia, lanzó una campaña promocional en plena crisis, por esa razón, este caso merece estudiarse.

La compañía reaccionó con rapidez. Retiró el ingrediente cuestionado, colaboró con las autoridades sanitarias y mantuvo una narrativa consistente. No negó el problema, no buscó excusas ni intentó convencer al público de que nada había ocurrido. Su mensaje fue claro, identificamos el origen del problema, retiramos el producto involucrado y estamos investigando lo sucedido.

Desde el punto de vista de la comunicación de crisis y preservación de reputación la estrategia fue correcta. Taco Bell ubicó el origen del problema en un proveedor y un ingrediente y evitó que la conversación derivara hacia posibles fallas en sus restaurantes, pero las personas no dicen que se enfermaron por culpa de una lechuga contaminada, dicen que se enfermaron comiendo en Taco Bell. Y esa diferencia es clave.

Aunque la empresa actuó rápido, el impacto comercial fue fuerte. Las visitas a los restaurantes se estima que cayeron alrededor del 31%. La marca, a pesar de que había ganado la discusión sobre la causa del problema seguía perdiendo la batalla más importante. Ahí apareció el movimiento más interesante de toda la crisis.

Mientras la organización continuaba comunicando transparencia y acciones correctivas, lanzó una promoción agresiva. Para muchos especialistas aquello rozaba la herejía. Durante años se ha repetido que una empresa no debe hacer publicidad comercial en medio de una crisis porque corre el riesgo de parecer indiferente o desconectada de la situación y porque al haber dudas sobre la marca es dinero desperdiciado. La recomendación tiene lógica, pero una crisis no termina cuando la empresa logra explicar lo ocurrido.

Taco Bell entendió algo que a veces se pierde entre protocolos y comunicados. La confianza rara vez vuelve gracias a una declaración corporativa. Regresa cuando las personas vuelven a tener una experiencia positiva con la marca.

La compañía ejecutó una acción de marketing audaz, impulsó el regreso del Enchirrito a un precio especial por 24 horas. No presentó la promoción como una respuesta a la crisis, ni indicó que no tenía lechuga. Hacerlo habría sido torpe y habría devuelto la atención al problema sanitario. Simplemente ofreció el producto a un dólar y dio a los consumidores una razón concreta para regresar.

La promoción cumplió varios objetivos al mismo tiempo. Generó tráfico, desplazó la conversación hacia una oferta atractiva y permitió que miles de clientes volvieran a interactuar con la marca en condiciones normales. No era una campaña para explicar la crisis. Era una campaña para superarla.

Pero la recuperación comenzó cuando entendió algo que no siempre aparece en los libros. La reputación no se reconstruye únicamente con explicaciones. También se reconstruye creando oportunidades para que la gente vuelva a confiar.

El Enchirrito a $1 no eliminó la contaminación, no borró el miedo inicial ni sustituyó una gestión adecuada de la crisis. Hizo algo adicional, convirtió la confianza generada en una experiencia concreta.

Porque en reputación corporativa existe una diferencia enorme entre demostrar que uno tiene razón y lograr que el cliente regrese. Y para cualquier empresa, sin lo segundo la crisis no se ha resuelto.

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ANTES DE RETOCAR EL LOGO, REVISE SU EGO

 Si usted es responsable de una marca y está evaluando hacer un refresh al logo, piénselo con cuidado. De los tres grandes riesgos que enfrenta cualquier responsable de marca: subir el precio, tocar la fórmula o retocar el logo, los dos primeros se resuelven con números. Se sabe cuánto se puede subir un precio antes de perder consumidores y qué tan lejos se puede estirar una fórmula antes de que alguien lo note. Con el logo ocurre algo distinto. No hay cálculo matemático que valga porque entran en juego emociones y subjetividades que ninguna encuesta logra anticipar del todo. 

El año pasado vimos el caso de Jaguar donde el rechazo al nuevo logo por parte de usuarios y fans obligó a la empresa a retroceder y terminó costándole el puesto a su máxima responsable de marketing. Un caso extremo, pero sirve para recordar que cuando una marca altera símbolos que el público siente propios, las reacciones dejan de ser racionales.

Hace pocas semanas Coca-Cola y KFC, líderes en sus respectivas categorías, retocaron su identidad visual casi al mismo tiempo. La prensa especializada cubrió ambos casos con detalle. El de Coca-Cola recibió críticas; el de KFC pasó prácticamente inadvertido. La diferencia entre ambos deja una lección que vale la pena estudiar.

En los dos casos se trató de cambios sutiles que muchos consumidores no los habrían notado si las propias marcas no hubieran decidido contarlos. Coca-Cola no tocó el logo, los colores corporativos ni su característico dynamic ribbon. Cambió la tipografía del producto, pasando de una sans serif a una serif llamada “Better With”, desarrollada exclusivamente para la marca. La empresa explicó que necesitaba estandarizar su comunicación en más de 200 mercados luego de detectar distorsiones en el uso de la marca y lo comunicaron a lo grande.

El problema no fue la intención ni la ejecución, fue como lo comunicaron. Para muchos especialistas, la nueva tipografía se parece demasiado a la de Marlboro, precisamente una asociación que muchas marcas evitan, para otros dificulta distinguir Coca-Cola Zero de la versión azucarada tradicional.

Aquí aparece la primera pregunta. ¿Vale la pena anunciar con bombos y platillos un cambio menor, arriesgándose a que el público repare en algo que jamás habría notado y termine convirtiéndolo en un problema reputacional?

KFC tampoco modificó sus colores ni los elementos que lo hacen reconocible. Apenas reforzó algunos trazos del Coronel Sanders y colocó el logo a ambos lados del icónico balde. Sin el anuncio, casi nadie lo habría advertido, pero su comunicación estuvo mejor calibrada y no generó comentarios mayores.

Y surge una segunda pregunta. Si sabemos que la relación emocional de los consumidores con las marcas de alimentos y bebidas suele ser intensa y que cualquier modificación genera incomodidad, ¿por qué exponer el cambio a un escrutinio innecesario?

Nadie discute que una marca necesita verse coherente en todos sus mercados ni que debe actualizar sus activos visuales para seguir siendo relevante. Pero también debería entender que no toda decisión interna merece convertirse en noticia. Durante años las marcas lucharon por conseguir atención. Hoy la atención sobra, lo escaso es el criterio para decidir cuándo usarla.

La respuesta a ambas preguntas es la misma. El refresh nunca fue para el consumidor; fue para corregir problemas de gobernanza que aparecen cuando una marca opera en cientos de mercados y miles de puntos de venta. El error no fue cambiar. El error fue asumir que cualquier conversación es buena conversación.

Antes de aprobar y lanzar su próximo refresh, hágase una última pregunta: ¿el tamaño del anuncio coincide con el tamaño real del cambio?

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

 

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