¿CRISIS INSTITUCIONAL O CRISIS REPUTACIONAL?

 Las crisis reputacionales no empiezan en los titulares de prensa. Comienzan cuando una organización comete errores, los minimiza y confía en que el tiempo los sepultará. Si se repiten, dejan de ser errores y se convierten en cultura institucional. Hasta que todo explota y ya no hay comunicación capaz de apagar el incendio.

Cornell, una de las universidades más prestigiosas de Estados Unidos, hoy no enfrenta simplemente una crisis reputacional. Tiene un problema de gestión, responsabilidad institucional y posibles consecuencias legales.

Hay un paralelo interesante. En 1978, la película cómica Animal House convirtió los excesos de las fraternidades universitarias en una caricatura. Alcohol y descontrol eran parte de una fantasía diseñada para hacer reír. El problema surge cuando esa imagen sirve para minimizar conductas reales que exigen una respuesta seria.

El caso se remonta a octubre de 2024. Según la denuncia presentada por una exalumna, siete integrantes de la fraternidad Chi Phi la habrían drogado y agredido sexualmente. Los acusados negaron las imputaciones .

La investigación interna terminó con dos expulsiones, suspensiones y otras sanciones. Entre ellas había órdenes de no contacto y trabajos de reflexión. Sí, trabajos de reflexión,equivalentes a palmadas en la mano. Esa fue la respuesta de la universidad a un crimen.

El Rector de Cornell, Michael Kotlikoff, reconoció saber lo ocurrido desde fines de 2024, pero admitió que no hizo seguimiento personal de la investigación, ni de las sanciones. Su disculpa recién la emitió cuando el tema se convirtió en noticia nacional, forzado por las protestas en el campus y la presión de donantes.

Casi dos años después de los hechos denunciados, Cornell suspendió las fiestas en las casas de fraternidades durante el resto del año académico, anunció la participación de la policía estatal en investigaciones de delitos sexuales y encargó una investigación independiente. Medidas necesarias, pero tardías, reaccionó cuando mantener el status quo se volvió insostenible.

La actitud de algunas universidades y sus sanciones por agresión sexual en sus campus permiten entrever un cierto patrón de encubrimiento. No por ello deben ser condenadas por presión mediática ni omitir el debido proceso, pero sí obliga a preguntar si Cornell actuó con rigor y protegió a las víctimas que hicieron denuncias.

Esta es la diferencia entre una crisis de comunicación y una crisis institucional. La primera puede agravarse por declaraciones torpes; la segunda nace de decisiones y omisiones. Cuando se ignoran las señales de alarma, llegan las demandas, las investigaciones externas y las preguntas sobre quién sabía qué y por qué no actuó.

Los principios básicos de manejo de crisis son elementales y no se deben soslayar:

Prevenir. Detectar riesgos y corregir fallas antes de que se normalicen.

Actuar con rapidez. La prudencia no puede convertirse en pasividad.

Asumir responsabilidades. Explicar qué ocurrió, qué falló y quién debía actuar.

Proteger a las personas. Priorizar a los afectados y su bienestar.

Corregir las causas. Las sanciones internas sirven de poco si las prácticas que originaron el problema permanecen intactas.

Demostrar resultados. La confianza se reconstruye con cambios verificables y rendición de cuentas, no con disculpas ni campañas de imagen.

Cornell aún puede demostrar que entendió la lección. Su desafío no es recuperar una imagen deteriorada, sino revisar una cultura institucional que ignoró señales de alarma. 

Moraleja: La reputación no se pierde el día del escándalo. Se deteriora cada vez que alguien decide ocultar los problemas bajo la alfombra.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard. Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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TRES MARCAS, TRES ERRORES DE BRANDING

 

En Ecuador hemos visto en estos días tres decisiones de branding que han puesto sobre la mesa una pregunta: ¿cuándo una marca está evolucionando y cuándo está perdiendo su identidad?

El primer caso es Lotería Nacional. Presentó una nueva identidad cuyo eje es un corazón, asociado a la expectativa de ganar y a su propósito social. El cambio busca actualizar la marca, pero la ruptura visual es profunda. Durante décadas, el celeste y blanco remitieron a su origen como Lotería de la Junta de Beneficencia de Guayaquil y sobrevivieron incluso cuando adoptó el nombre Lotería Nacional en los años noventa.

Una marca centenaria no empieza de cero, ni renuncia a su historia y patrimonio identitario sin una razón de peso. Cambiar radicalmente puede ser válido ante una crisis reputacional, una transformación del negocio, una fusión o un cambio profundo de posicionamiento. Pero si el problema es parecer antigua la solución no es borrar las señales que la hicieron reconocible.

Al realizar un rebranding los cambios pueden fortalecer una marca, pero la teoría advierte que conservar el vínculo con su ADN resulta crucial. En este caso una evolución progresiva habría permitido construir el futuro sin negar el pasado. Se puede conquistar públicos jóvenes sin dejar atrás a quienes ya la reconocen.

El segundo caso es diferente. Movistar fue reemplazada por Tigo después de que Millicom completara en octubre de 2025 la compra de Otecel por USD 380 millones. El cambio empezó a hacerse visible casi un año después y se ejecutó gradualmente: aplicaciones, comunicaciones y puntos de venta, hasta la sustitución formal.

Aquí no hay una decisión abrupta sino lo contrario. La transición fue tan discreta que muchos usuarios se enteraron al descubrir el nuevo logo en su celular. La frase publicada por una usuaria en X —“No sabía que me iba a despertar con Tigo”— resume la experiencia de muchos.

La lógica es clara: mantener la continuidad del servicio y reducir incertidumbre. Es una estrategia defendible. Pero ¿puede una marca que invierte cientos de millones en entrar a un mercado hacerlo en silencio? La cautela operativa no debería confundirse con ausencia de construcción de marca.

Y llegamos a Kiosko. El queso Mozzarella apareció en septiembre con empaques en blanco y negro, dejando atrás el reconocible rojo, verde y azul. Alpina explica que redujo tintas y elementos de impresión para contener costos y evitar trasladar al consumidor un aumento que podría llegar hasta 8%.

La decisión tiene lógica financiera, pero el empaque no solo contiene el producto, también comunica su valor. En una categoría donde color, fotografía y apetitosidad ayudan a construir percepción de calidad, el blanco y negro puede transmitir inferior calidad o bajo precio. Y cuando el producto no baja de precio, aparece una disonancia: la marca parece decir “cuesto menos” mientras el PVP dice otra cosa.

Es verdad que el nuevo empaque llama la atención en la percha. Pero llamar la atención no es lo mismo que generar deseo, confianza o valor percibido. El minimalismo funciona cuando forma parte de un código cultural, somos tropicales no nórdicos.

Los tres casos son distintos y ninguno es necesariamente un fracaso. Pero los tres recuerdan algo básico: el branding no consiste en cambiar un logo, escoger una paleta de moda o reducir tintas. Consiste en administrar significados acumulados durante años y convertirlos en valor futuro.

Una marca no es solamente lo que la empresa quiere decir de sí misma. Es también lo que el consumidor reconoce, recuerda y espera. Cuando se ignora esa memoria, el rebranding puede terminar siendo exactamente lo contrario de lo que buscaba: en lugar de renovar la marca, puede debilitarla.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard. Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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LOS NUEVOS MEDIOS VIENEN CON PEPINILLOS Y DOBLE CARNE

 

Hasta hace poco, el mundo de la publicidad y los medios era predecible. Los roles estaban delimitados. Los consumidores recibían mensajes, las marcas pagaban por aparecer y los medios vendían audiencia. Restaurantes vendían comida, tiendas artículos y bancos recibían depósitos. Qué tiempos aquellos. Hoy cualquiera con una cuenta en una red social y una audiencia de familia, amigos y 3 ex compañeros de escuela que no recuerda bien es un medio

Las marcas crearon sus propios medios, sus audiencias y toneladas de contenido. Y descubrieron algo más valioso, información sobre lo que sus consumidores hacen, buscan y compran. Ahora empiezan a monetizar esa relación. Commerce Media se llama y se espera que capte una parte cada vez mayor de los presupuestos publicitarios.

McDonald’s prueba en Estados Unidos la venta de publicidad en sus puntos digitales y espera facturar más de mil millones de dólares. Citi lanzó una plataforma que utiliza información transaccional para llegar a audiencias con intención de compra y medir los resultados, Best Buy también lo hace y produce el contenido para sus anunciantes.

Un supermercado podría decirle a Coca-Cola: “Tengo 4 millones de compradores de bebidas. Sé cuáles compraron Coca-Cola, cuáles compraron Pepsi, cuánto gastaron y con qué frecuencia compran bebidas. ¿Los quieres?” Ahí está el cambio. Quien controla la transacción puede ofrecer algo más atractivo: personas cuyo comportamiento indica que podrían estar cerca de comprar.

Para el anunciante, las ventajas son claras. Menos desperdicio, mejor segmentación y un contacto más cercano a la compra. Para las empresas que poseen esos datos aparece una nueva fuente de ingresos. El supermercado venderá productos y acceso a compradores. El banco prestará servicios financieros y acceso a públicos definidos por  patrones de consumo. El restaurante venderá hamburguesas y publicidad. Y la lavandería, una audiencia de personas que llevan tres semanas sin lavar las sábanas.

Y aquí empieza el problema para los medios tradicionales. Desde las más pequeñas hasta las grandes empresas les compiten por audiencia y presupuestos publicitarios. El anunciante ya no necesita pautar en un medio para encontrar consumidores. Puede acudir directamente a quien mantiene una relación comercial con ellos.

La privacidad se está convirtiendo en una ilusión. Que una empresa utilice sus datos no significa automáticamente que viole su privacidad. La legalidad depende de cada país y de cómo se obtienen y utilizan esos datos. Pero la cuestión ética es otra. Una cosa es saber que alguien compró una hamburguesa y otra utilizar sus patrones de consumo para enviarle publicidad sin que sepa cómo se está usando su información.

Si buscamos un par de zapatos, durante los próximos quince días internet creerá que nuestra misión en la vida es comprarlos. El algoritmo persigue y no olvida.

Las personas son medios. Las marcas también. Las plataformas son medios. Los retailers y los bancos también lo son ahora. Algunos tienen algo que los medios tradicionales no poseen: evidencia de lo que hizo el consumidor después de recibir un mensaje publicitario.

Ahora los medios compiten con empresas que ofrecen datos, segmentación y transacciones. Pero conservan algo único y difícil de obtener, contexto y credibilidad. La batalla será, finalmente, por la audiencia y por el conocimiento necesario para convertirla en negocio.

Y quizá la próxima vez que pidamos una Big Mac alguien en la cola esté pidiendo algo diferente.

—¿Pepinilloss?

—No.

—¿Papas?

—Sí.

—¿Quiere que le agreguemos 3.000 consumidores que desean comprar zapatos deportivos?

Bienvenidos a los nuevos  medios.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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