EL ARTE DE SER SEGUNDO

 

La Maratón de Londres dejó una lección de atletismo y tecnología al romper la barrera de las 2 horas y enseñó que quién ocupa el segundo lugar puede también salir victorioso.

Adidas ganó y celebró con sobriedad. Sin estridencias, sin burlas, con la clase de quien sabe que tiene algo poderoso y lo demuestra corriendo, no hablando. Nike quedó segundo felicitó al atleta ganador y publicó un post que decía simplemente: "El reloj se ha reiniciado. No hay línea de meta.". Pocas palabras. Un golpe maestro. La marca del swoosh convirtió una derrota deportiva en una declaración de guerra comercial, y lo hizo sin perder la compostura ni el estilo. En el caption decía: "Estamos en el comienzo de lo que es posible cuando el talento, el progreso y la creencia inquebrantable en el potencial humano se unen".

Adidas no ganó en Londres por accidente. Lo que el mundo vio el 26 de abril fue el resultado de años de ingeniería silenciosa. Sus atletas Sawe y Kejelcha corrieron con  Adizero Adios Pro Evo 3, zapatos de apenas 97 gramos, el peso de un mazo de naipes, diseñados con tecnología de retorno de energía que reduce el  desgaste físico. Desde su primera versión en 2023 ha ayudado a romper más de una docena de récords mundiales y nacionales. Y no solo eso: Adidas pagó más de 50.000 dólares a la autoridad antidopaje para intensificar los controles, previos y posteriores a Sawe, apostando por la transparencia y credibilidad de su atleta. Eso es construir una marca desde adentro.

Todo esto ocurrió exactamente diez años después del proyecto Breaking2 de Nike, que rompió la barrera de las dos horas en un evento especial, pero que solo fue una gran puesta en escena que no fue récord oficial. Adidas tomó nota, trabajó sin descanso y una década después lo logró con dos atletas propios en una carrera oficial.

Ser segundo no es motivo de vergüenza, en los 60, el genial Bill Bernbach transformó la humildad en arma de seducción masiva con una campaña para Avis, la segunda empresa de alquiler de coches del mundo. Su lema era descarnadamente honesto: "We're No. 2. We try harder." Aquella frase no pedía disculpas por no ser la primera. Desafiaba al líder y a toda la categoría. Y funcionó: Avis pasó de pérdidas millonarias a rentabilidad en menos de un año.

Pero cuidado con romantizar demasiado el segundo lugar. Hay momentos en que la historia solo escribe un nombre. El 20 de julio de 1969, Neil Armstrong pisó la Luna y su nombre quedó grabado para siempre. ¿Quién fue el segundo?  Un héroe, sin duda, pero pocos saben su nombre. En ciertos casos ser primero garantiza pasar a la historia. Pero en marketing no hay primeros eternos y ese fue el insight claro y profundo de la estrategia de Nike

El mundo del deporte lo sabe bien. En los Juegos Olímpicos circula una máxima incómoda: nadie gana una medalla de plata; simplemente, pierden el oro. Y sin embargo, la vida personal nos enseña algo diferente. No todos se casaron con su primer amor. Facebook no inventó las redes sociales. Google no inventó el buscador. iPhone no inventó el teléfono inteligente. Llegaron segundos o más atrás, aprendieron de los errores ajenos y arrasaron.

La clave no está en el orden de llegada, sino en qué se hace cuando se está en ese lugar. Ser primero da visibilidad, a veces efímera. Ser segundo, bien jugado, da la posibilidad de algo más valioso: relevancia sostenida. Y si además la marca se comunica estratégicamente y con inteligencia, como hizo Nike en Londres, se convierte la derrota en un trampolín. Estrategia de valientes que los egos inflados del marketing y la publicidad muchas veces descartan.

La competencia sigue. Y eso, para las marcas con propósito definido, nunca es una mala noticia.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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LOS RIESGOS DE REMPLAZAR TALENTO CON IA

 En Ecuador, donde los mínimos presupuestos publicitarios siempre han exigido ingenio, la irrupción de la inteligencia artificial ha sido recibida como una promesa irresistible: hacer más, más rápido y por menos dinero. El problema es que esa promesa, mal entendida, puede salir muy cara.

Un reciente análisis de Kantar sobre cómo reaccionan las personas a la publicidad generada con IA deja una advertencia clara: alrededor del 41% de los consumidores se siente incómodo cuando identifica que un anuncio ha sido creado con IA, y más de la mitad expresa preocupación por su potencial para generar contenido engañoso.

El estudio no se queda en la teoría. Analiza casos concretos y  el aprendizaje es contundente: la eficiencia no compensa la pérdida de autenticidad.

La publicidad no es solo producción de piezas, sino de construcción de percepciones e influenciar decisiones de compra . Y por eso la creatividad  que conecta, que emociona, que persuade, debe ser profundamente humana. Pretender reemplazar ese proceso con plataformas que optimizan patrones existentes es, en el mejor de los casos, ingenuo.

En el contexto ecuatoriano la tentación de  usar IA para generar conceptos creativos y campañas se vuelve aún más peligrosa, las marcas necesitan interpretar matices culturales, códigos sociales y realidades económicas propias, la creatividad no puede ser genérica ni sentirse importada. Y sin embargo, eso es lo que empieza a aparecer: piezas correctas, muy pulidas, textos impecables, pero vacías. El problema no es la herramienta. Es cómo se la está usando.

La IA es un gran aliado para explorar rutas, prototipar ideas o acelerar procesos. Pero lo que vemos en algunos casos es otra cosa: la sustitución directa del pensamiento creativo por outputs automatizados. Briefs resueltos en segundos. Campañas armadas en horas. Decisiones basadas en velocidad, no en profundidad y originalidad.Y eso tiene consecuencias.

Primero, empobrece la calidad de la comunicación: las marcas dejan de diferenciarse y empiezan a parecerse entre sí. Segundo, erosiona la relación con las audiencias, que perciben, aunque no siempre puedan explicarlo, que algo no es auténtico. Tercero, desvaloriza el talento creativo, reduciéndolo a un rol operativo, hasta descartable, cuando en realidad es estratégico. 

Ahorrar tiempo y dinero en la producción de piezas puede parecer una victoria en el corto plazo. Pero si esas piezas no generan conexión, recordación o preferencia, el costo real aparece después: en campañas que no mueven la aguja, en marcas que pierden relevancia y en presupuestos que se diluyen sin impacto.

Ecuador no necesita publicidad más rápida. Necesita publicidad más inteligente.

Y eso implica entender que la creatividad no es un lujo ni un proceso que se puede comprimir. Las ideas relevantes toman tiempo. Requieren contexto, criterio y, sobre todo, sensibilidad humana. La IA llegó para quedarse. Negarlo sería absurdo. Pero abrazarla sin criterio también lo es.

Es tan grave la preocupación de algunas marcas globales que ahora hacen campañas para demostrar que sus campañas han sido creadas y producidas por humanos y no son otro "slop" generado con IA

Donde hemos visto su uso indiscriminado y sus pobres resultados ha sido en la publicidad política. 

El verdadero desafío para anunciantes y agencias no es cuántas personas pueden reemplazar con tecnología, sino cuánto están dispuestos a perder en el camino. Porque cuando la creatividad se automatiza sin control, lo que se sacrifica no es solo el proceso, es la capacidad de conectar.

Y en un mercado como el ecuatoriano, y en cualquiera, eso no es un ahorro, es un riesgo. 

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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AIR CANADA: LECCIONES DE MANEJO DE CRISIS PARA CEO´s

En entornos culturalmente sensibles, un error en el mensaje del líder puede desencadenar una crisi reputacional capaz de eclipsar los logros operativos más sólidos. El reciente caso de Air Canada, empresa federalmente regulada y sujeta a la Ley de Oficialidad de Lenguas, lo demuestra con claridad. 

Su CEO, Michael Rousseau, quien lideró la recuperación financiera tras la pandemia, anunció su salida apenas ocho días después de un accidente en Nueva York en el que fallecieron dos pilotos. No por el accidente, sino por el manejo comunicacional posterior: un video de condolencias emitido íntegramente en inglés, con solo dos palabras en francés, bonjour y merci, pese a que uno de los pilotos era francófono, que la empresa tiene su sede en Montreal y que por el idioma Canadá estuvo a punto de dividirse en dos países.

El problema no fue lingüístico. Fue cultural. Y, por lo tanto, estratégico.

No se trató de un descuido menor ni de incorrección política. Fue la vulneración de tres principios esenciales del manejo de crisis:

1. La empatía exige respeto cultural explícito.

En una crisis con víctimas mortales, el primer mensaje del líder define el tono de toda la respuesta institucional. No basta con informar ni con cumplir un protocolo. La comunicación debe demostrar que la empresa comprende y respeta a quienes han sido directamente impactados. La cultura de los stakeholders, su idioma, sus símbolos, no son un elemento accesorio. Cuando esa dimensión se ignora o se minimiza, la percepción de empatía se rompe. Y cuando eso ocurre se abre una segunda crisis.

2. El CEO no solo gestiona: representa.

Rousseau había demostrado capacidad para estabilizar la compañía en uno de sus momentos más complejos. Sin embargo, en organizaciones con alta visibilidad pública, el rol del CEO trasciende la gestión operativa. El líder encarna a la organización frente a sus stakeholders. Representa sus valores, su identidad y su forma de relacionarse con la sociedad, el rol de CEO también tiene una dimensión simbólica. La decisión de la junta directiva evidencia una realidad que muchas empresas subestiman: los resultados financieros no compensan una desconexión con la cultura de los públicos clave. En crisis, esa desconexión se vuelve evidente.

3. Los errores se acumulan y construyen narrativa.

El episodio no ocurrió en el vacío. Rousseau había prometido aprender francés y no cumplió. Ese antecedente transformó un error puntual en la confirmación de una percepción previa. En manejo de crisis, los stakeholders no evalúan hechos aislados, sino coherencia en el tiempo. Cada error suma, cada omisión pesa. Lo que pudo haberse contenido como un desliz comunicacional terminó escalando como una señal de distancia estructural entre el liderazgo y su entorno.

Guía práctica para CEO´s y directorios

Antes de la crisis: someter cada mensaje a una validación cultural rigurosa. No basta con que sea correcto; debe ser pertinente para todos los públicos relevantes.

Durante la crisis: comunicar con rapidez, pero también con precisión cultural. La forma en que se dice es inseparable de lo que se dice.

Después de la crisis: evaluar el liderazgo no solo por su desempeño financiero, sino por su capacidad de representar adecuadamente a la organización en contextos sensibles.

Air Canada busca ahora un CEO bilingüe no por corrección política, sino por gestión de riesgo reputacional. Respetar la cultura de los stakeholders no es un gesto simbólico, es una condición para sostener la confianza y viabilidad operativa.

Este caso demuestra que subestimar la dimensión cultural en la comunicación de crisis puede tener consecuencias directas en la continuidad del liderazgo. 

Si no lo creen, pregúntenle a Rosseau.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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